文/耿祥伟

  2012年是太安堂完成“二五规划”，实施“三五规划”承上启下的一年，面对新的市场形势，太安堂营销中心积极更新理念，转轨换挡，整合资源，强化模式，全面推行结算模式。同时，为了更进一步强化市场投入、品牌建设力度，升级消费，提升产品档次，增加产品附加值，重建利益链，通过资源整合，多形式合作，实现资源最大化，达到投入少效率高，公司成立了“太安堂金牌终端联盟”，以提高客户质量，加强终端合作，形成共赢局面。

       目前整个国内医药市场，虽前景广阔，却也险象环生。价格战，几乎成为终端市场的一种顽疾；过度的恶性的价格竞争，虽短期内可以吸引消费者，但从长期效应来看，终端的利润无法保障，最终将损害终端客户的利益，损害公司的品牌。“太安堂金牌终端联盟”的成立，即是有效针对以上种种市场乱象的一种举措，即通过这种手段和策略，对终端客户进行返利、让利，来弥补终端客户的利益，从而保护和提升终端客户的切身利益和积极性。具体体现在几个方面：

       第一，通过太安堂药业旗下高质量、疗效佳的品牌产品体系，满足不同客户的价值需求，并力求完善各终端的产品结构；第二，通过有效解决品牌产品低利润、高毛利产品低销量的经营矛盾，以提高合作伙伴利润和销售额，提升合作伙伴形象和区域内竞争力；第三，通过与客户建立利益共同体，打造完善的价格和区域市场保护，营造良好的市场环境，为客户创造价值，确保长期合作，达到合作共赢。

       作为太安堂金牌终端联盟的先行军，营销中心市场部、深度销售部皆业已在年初誓师大会后加大力度、积极推进项目建设，已经取得初步的成效。在今年5月份营销会议上，柯少彬总经理强调：“（深度销售部）开始大力推进金牌终端联盟工作，实现全年计划目标。此项工作运作成功意味着深度销售部营销模式转型成功，事关重大，务必总监亲抓。”柯总一方面强调了“太安堂金牌终端联盟”项目的重要性，同时也为终端联盟设立2012年的奋斗目标。

       在市场部、深度销售牵头下，太安堂金牌终端联盟项目，已经取得突破性进展，不仅制定了联盟章程、联盟合作协议、运作手册等，同时明确了金牌终端联盟的推进速度，运作模式等。这些，都为金牌终端联盟项目的顺利推进，提供了必要的制度保障。

       就进程而言，金牌终端联盟建设是个好大的工程，不能急于求成，必须有条不紊地推进。《联盟章程》就依据不同特点，将金牌终端联盟分为三个阶段，即终端梳理阶段、提升客户价值阶段、完成终端布局阶段，不同阶段有不同阶段的任务，如在第一阶段，针对“现有客户”：“对区域内现有销售我司产品的药店和第三终端进行梳理，药店和第三终端比例，从终端区域分布、终端产品结构、动销情况、对我司忠诚度、未来合作潜力等方面进行盘点”，为金牌终端联盟的顺利推行，把好守门关。

       就合作协议而言，公司要求，严格按照“一对一”模式，即一份协议签署一家终端，严格按照协议执行。这既是为了保持终端联盟的高效运作，更是为了维护终端客户的利益。金牌终端联盟通过“强大的售后服务保障体系”、“完善的价格保护体系”、“严格的区域保护体系”、“综合的营销策划体系”和“系统的培训体系”，为基层终端客户提供立体化、全方位的政策保障。

       为了更有效地配合金牌终端联盟项目的建设进程，公司必须健全和完善太安堂网络体系，涉及两个方面：多样化的产品体系和立体化的营销网络体系；多产品的产品要完整覆盖整个营销网络体系。产品体系的多样化，主要体现在：产品品种的数量化和层次性，这个产品体系中要涵盖所有公司的产品种类，既涵盖“日月星辰”所有的产品品类。同时，产品体系要具有灵活性和针对性，设计要个性化，适合终端的有效产品组合式能很好地打击竞争对手，同时又能提升产品销售额。营销网络体系的立体化，主要体现在：不仅要有“面”，更要突出“点”，“点”“面”结合，全面打造立体化销售网络。同时对终端客户进行分类管理和升级管理。分类管理，即将公司所有的终端客户进行梳理，依据不同情况进行分级，如终端中那些医疗水平和知名度高、口碑好的大客户归为一类，乡镇小终端归为一类，针对不同类别，灵活采用策略加以管理。升级管理，即通过对一些优质的客户终端，加以培训和指导，强化其实力，同时将其向更高等级的终端进行提升，以优化公司金牌终端联盟体系。

       我们相信，在公司的正确领导下，在全体太安堂营销精英的共同努力下，太安堂金牌终端联盟这种“厂商联盟”的模式，必然会充分发挥市场效用，有效控制市场销售渠道，进一步增强市场话语权，使“厂商”共建网络渠道和维护价格成为现实，实现合作共赢，从而为太安堂营销转型打下坚实的基础，以优异的战绩迎接伟大的“三五”时代的到来！